经济下行，收入缩减，裁员，减预算，营销部门一定是重灾区，大开大合的日子过去了。 市场营销行业的甲乙丙丁方，明年日子不会好过了。各位营销行业从业者，如果你还没被裁掉，那么，明年一份钱掰成两半花，几乎是板上钉钉的事情。 如果不是CEO，CFO，CMO，你们不负责做预算和分配预算，也应该知道“老板们”如何思考这些问题，能有效的服务生意增长。 营销预算由哪些主要因素决定？ 分三种情况来看：初创公司，成长性公司和成熟公司，或者说品牌的初创期，增长期，成熟期。 初创期：依靠资本输出控制预算 在初创公司或品牌的初创期，一般以资本投入为核心，依靠资本输出控制预算，从资本需要量方面对投资项目的总支出进行规划，简单直白的说，公司能有多少钱？量入为出。 增长期：销售收入或增长目标控制预算 增长期要以市场为参照系，基于销售预测和增长预测制定营销预算；“以销定产”为原则，规划产品生产、费用等各职能预算；这时需要尤其关注销售收入或增长目标。 具体来说，参考基线大多数以目标收入乘以一定的百分比，或基于近期CAC（Customer acquisition cost，获客成本）乘以用户增长目标。 这种情况一般发生在成长性的公司，有的还会出现用利润换市场份额的情况，或者互联网的打法是，阶段性不看盈利，看用户的增长。 这时候，有目标获客成本，CAC（Customer acquisition cost，获客成本）CLV（Customer Lifetime Value ，用户终生价值） 比如，Luckin Coffee 瑞幸咖啡 2018年前3个季度，销售收入3.75亿元，净亏损8.57亿元，毛利润-4.33亿元（毛利率 -115.5%）。瑞幸是典型牺牲利润换增长，相信它在一定是以CAC和阶段性增长目标在规划预算。 当然，我个人认为瑞幸咖啡的增长模型中有巨大漏洞：CAC算清楚了，CLV是多少？很有可能是替星巴克们培养市场。而瑞幸的真正竞争对手，到底是假想敌“星巴克”，还是麦当劳咖啡和便利店咖啡？在此先不展开。 成熟期：以成本控制为核心 这一阶段市场、产品、价格、现金流比较稳定，以成本控制为核心。 这时候一般按照行业的平均标准有固定比例投入。按行业也有所不同，比如 B2B 2-3%， 平均5-8%，高一点快消行业的10%-20%，特殊行业（保健品行业）到30%以上。 财务会规划年度Top line——收入目标 和Bottom line——利润目标 ，营销人员在保证收入目标和利润目标的情况下规划营销预算。 比如，星巴克2018财年，营收247.195亿美元，净利润45.183亿美元，星巴克的品牌处在成熟期，相信他们在财年初做预算的时候，是由收入目标和利润目标的上限和下限做考虑的。 好了，以上确定了预算额，怎么用一半的预算花出两倍的效果？ 如何高效使用预算？ 记住金科玉律——往高投入回报，可衡量的方向倾斜。 1. 社交媒体及内容营销 不要以为最近几年大家为什么不提社交媒体了，原因是它已经成为了标配，家家都要有的基本能力。 如果从Own Media 、Paid Media 、Earned Media 角度看，它已经成为了自有媒体的核心，抓用户口碑 Earned Media的主阵地。到了今天，已经很难找到单点的社交媒体营销。 社交媒体与内容营销往往紧紧捆绑在一起，因为没有那个媒介触点会像社交媒体一样，需要如此大量的内容。在营创实验室的某500强客户中，社交媒体营销和内容营销是两个团队，于是就出现了两个团队抢预算干重复活儿的情况。 业界公认的趋势是，品牌营销从广告到内容，很多品牌干掉了4A，不做大量的广告投放，开始精耕细作做内容。内容依旧是目前乃至很长一段时间内，吸引流量的主阵地。 那么，问题来了： 企业有没有系统的从品牌到优质内容的规划能力？ 如果暂时没有，自己做内容？还是先寻求外部机构内容公司协助？如果有，制作的类型够丰富吗？所以我们看到，广告公司生意萎缩的同时，对于内容公司来说，生意反而不错，只是，内容生产的特性决定行业更加分散了而已。 2. 直面用户 互联网的增长和用户运营思路，给营销人非常大的补充。在没有太多预算的情况下，营销团队能直接与用户做第一线沟通，一定是效率更高的办法。很多品牌把直面用户的能力当成了最核心能力。 当下，无论欧美地区还是中国，掀起了一股新消费品牌浪潮： 比如欧美地区卖眼镜的Warby Parker、美国版的无印良品Everlane、剃须刀品牌Harrys、运动鞋品牌Allbirds、从女性瑜伽服扩展到全运动产品线的Lululemon； 中国地区大家耳熟能详的：小米、乐纯、江小白、三只松鼠、网易严选…… 朋友怡叔（公众号：百闻不如一见）曾编译过剃须刀品牌Harry的新品牌亮相文章：《 8000字分享丨独角兽Harrys教科书级别的成功launch》，对这些品牌有过大概的总结： 有人叫他们DTC brand（direct to consumer），也有人叫它们DNVB（digital native vertical brand）….虽然叫法不同，但这些新品牌的成长路径比较强的共性： 年轻化，面向数字原住民； 能DTC就DTC，不走渠道，获得Consumer insight； 重视设计，忠于颜值； 强调品牌理念与情感体验； 重视用户分享、参与，并驱动增长； 社交网络数字传播环境带来消费者与消费趋势的变化，数字网络和数据技术对消费商业的新塑造，必然带来新品牌诞生和营销方式的更迭。 你还能用过去传统媒体大轰炸的方法来做营销么？ 3. 加强数据能力建设 现在都在强调数据整合的营销，数据赋能的全渠道营销，重点要落在「精准」： 对的人 + 对的信息 + 对的触达渠道 + 对的CTA渠道 + 对的Trigger offer = 所谓精准营销 对的数据回流 + 对的售后跟进 + 后续loyalty Program跟进 = 所谓数据沉淀 而要做到精准，第一方数据是基石，CRM是赋能者。加强第一方数据（品牌的数据资产）累积是重中之重。 注： 第一方数据=消费者留给企业的第一手数据资源 Brand CRM 第二方数据=合作伙伴、媒体等提供给企业的数据 第三方数据=互联网大数据平台（如：腾讯、阿里）等提供给企业的Private DMP数据包 预留一笔固定营销预算，不以增长和销量作为捆绑目标 我们知道，营销预算一般分品牌类和效果类。现在都讲品效合一，但在做预算时，还是要分清每笔预算的主要目标，不然你会出现主要目标和次要目标纠缠不清的情况。 品牌预算，比如品牌广告的预算，内容营销的预算（当然内容营销也是带来实际效果的）。效果营销预算：比如，B2B各种Event线下大会；B2C的搜索引擎，促销活动。 其中，品牌类预算一般是预留固定部分，不以增长和销量作为捆绑目标的预算，不管是不是讲品效合一，营销负责人要清楚，有一笔固定预算是留给品牌和中长线的，而这个数应该由整个市场营销部门来扛，或者说CMO来扛。不会平均分到每个市场营销团队的职能单元。 如果你平均分割到每个部分，让每个营销活动都背上硬性销量指标，在品牌侧你可能一年下来，什么事情都做不了。 存不存在追加预算的情况？当然！追加预算的核心在于计算清楚边际收益。 如何确认Marketing行为带来的边际贡献？ 拿消费行业举例，将逻辑简单叙述如下： 每年年度Top line——收入目标 和 Bottom line——利润目标。 从Top line——收入目标减掉售货成本，固定工厂费用，退换货费用，渠道费用，得到边际贡献。 再减掉产品固定营销费用，固定营销管理费用（市场营销部门的成本发生在这里），得到产品贡献。 扣除利息、税、折旧、分摊得到 Bottom line——利润目标。 举个例子：假设税前利润率为20%的产品，追加投入100万营销预算，带来额外1000万收入，ROI 在类似这样的模型中，计算ROI>10，则可以追加预算。（Marketing Campaign的 ROI为10，但实际ROI为2）。 问题在于，ROI大于多少，对于所在公司是可以接受的，还要看行业情况，比如科技公司，ROI>10， 比如消费品公司ROI大于5就可以做了，而对于互联网公司，ROI大于1就已经相当不错了。 纯互联网公司链路比较短，不会涉及库存供应链的情况。类似以上案例中衣食住行等消费类公司是最复杂的情况，还要看当年库存和供应链情况。 最后补充两点： 1. 不管你如何科学的划分预算，一定要留一部分钱来做创新，以小博大。 比如，to B领域知乎内容营销、to C抖音短视频等。 2. 预算不止包含钱，也包含人员的编制 做这些事情，你究竟需要几个人？ 哪些事情需要内部团队做，哪些事情需要借助外部团队？ 你是要钱难还是要人头难？这件事是单次偶发低频次的需求还是长期高频次的需求？ 这是你要思考的问题。
